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9月17日，在中國勘察設計協會建筑分會指導、中設協建筑設計行業網（中國建筑設計行業網）主辦的公益直播——建筑設計企業數字化轉型圓桌對話第二談中，華匯集團董事長袁建華受邀參與對話。 

袁董在對話中認為，設計企業數字化轉型是包括工程項目數字化、企業管理數字化和企業營銷數字化在內的系統工程。數字化轉型的路徑是先實現業務數據化，進而實現數據業務化。

通過華匯的實踐，袁董闡述了數字文化在數字化轉型中的引領作用，介紹了華匯數字化轉型的思路、定位、目標和路徑。袁董還提出了不同類型的設計企業在數學化轉型上的路徑選擇，指出行業內協作有助于提高企業數字化轉型效益，并進一步闡述了數字化轉型對于設計企業價值實現的重要意義。

華匯集團董事長袁建華講話摘錄：

今天探討的主題是設計企業的數字化轉型。我們現在所講的數字化，一開始大家是聚焦在設計企業的BIM應用上的（直到現在還有很多人認為設計企業的數字化主要就是BIM）。行業內BIM應用時間已經比較長了，從BIM翻模、碰撞檢驗到BIM正向設計，確實在把我們引入到企業數字化轉型上，BIM應用起到了很大作用。作為設計企業數字化轉型的一個重要方面,就直接的數字技術利用而言，BIM應用在整個數字化轉型架構中，還是主要的。

但數字化不光是BIM技術在項目上怎么運用，數字化轉型，也不僅僅是在業務層面的項目生產技術與能力的轉型，而是要更多關注企業管理的轉型，乃至于企業商業模式的變革。我們需要全面理解和把握設計企業的數字化轉型。

一、數字化轉型是設計企業走向未來的必選項

到現在這個時點上，數字化轉型作為一種發展趨勢已經非常明顯和確定了。有句話叫做“沒有成功的企業，只有時代的企業”。我想，我們每個企業都希望能夠跟上時代，甚至我們希望爭取能夠引領時代，或者說至少不能被時代所淘汰。要做到這一點，對于我們每家設計企業而言，數字化轉型就不是一個可選項，而是必選項。

那么，我們企業如何來抓住數字化轉型這一時代趨勢，如何來理解企業的數字化轉型呢？

回顧起來，我們對數字化的理解是有一個過程的。起先我們講數字化技術，講數字化技術在業務上的運用，講以數字化作為企業生產業務的工具，到現在我們講數字化轉型，包括前面一個階段我們還在講的互聯網轉型，這里面涉及到許多概念與觀念的轉換。難免有些設計企業會說，我們互聯網轉型都還沒搞清楚，現在又來了數字化轉型？對此究竟如何理解？我們要如何跟上這個時代？

二、華匯數字化轉型的思路定位

關于設計企業的數字化轉型，我們認為，要包括三個方面的內容。

一個方面是工程項目數字化轉型，即數字化技術在業務中、在具體項目上的應用。這方面BIM應用是很重要的內容，不僅是在建筑工程上，也是在各類工程專業上的運用。另兩個方面是企業管理的數字化轉型和企業營銷的數字化轉型。如果說前一個是項目級數字化，那么后兩者，即管理和營銷的數字化，則是企業級的數字化。在設計企業數字化轉型中，管理和營銷的數字化轉型，可能任務更重，或者說更應該加以重視。

說到企業經營管理，深層次上我們會探討到企業商業模式的變化。而企業商業模式所涉及到的，就不僅僅是停留在項目業務、產品技術層面，而是要面向整體管理的層面。我們認為企業的數字化轉型實質上是商業模式的轉型，其中管理的數字化具有非常基礎的地位。

同時，過去我們設計企業的業務，多數往往立足于本地、著眼于本企業的資源，現在整個行業的業務都已經趨向平臺化發展，平臺上的資源交互已是常態，這就需要我們重視營銷的數字化轉型，通過營銷數字化來促進資源整合與運用。

因此，我們今天談論設計企業的數字化轉型，要從一個系統工程的角度來思考、規劃和實施。這個數字化系統工程，是從企業管理、營銷到業務、技術的全面數字化，是從企業管理、營銷到工程項目的各類數字化應用的系統集成。

今天廣聯達的云總（指廣聯達科技股份有限公司首席技術官、高級副總裁云浪生）也在線上。我們華匯跟廣聯達在BIM應用于工程總承包業務等方面有合作，廣聯達的西安研發中心，是我們華匯承擔設計的，在廣聯達的新設計、新建造、新業務體系里面，我們也是參與者。因而，我們有機會在合作過程中，一起來共同探索發展企業數字化轉型的思路、路徑和方法，實際上也是在作為一個實踐的案例在探索。

前面我們講到，設計企業的數字化轉型是包括項目級的工程項目數字化、企業級的管理數字化和營銷數字化在內的系統工程。這是我們華匯在數字化轉型上的總體思路和定位。

三、數字化轉型的路徑

而關于數字化轉型的路徑，華匯認為需要走從“業務數據化”到“數據業務化”的道路。我們現在講數字化，首先的關鍵就是要集聚企業所有業務的數據，只有現在實現了“業務數據化”，才有未來的“數據業務化”。所以我們在內部講，現在是在數字化建設上各方面投入，拿錢換數據，現金變數據。未來我們希望拿數據去變現，數據變現金，這是我們的基本路徑。

現在我們還是在“業務數據化”的階段，即“拿錢變數據”的階段，需要我們把所有的業務、所有的管理變成數據。怎么去實現？我們的做法是通過數字化集成應用來實現。

我們是一家設計企業，我們的定位不是去做數字化基礎研究，而是去應用、去實踐。比如，我們認為行業是個生態，廣聯達在對數據建造的基礎平臺做規劃研究，而我們是具體應用的。當然這個應用不是單純的拿來用，而是基于行業和企業需求的系統開發、集成和應用。所以我們和廣聯達在一起，就可以在數字化方面形成一個關聯的生態。

“業務數據化”的關鍵點在于企業各類數據，包括產品技術和項目的數據，經營、財務、人力資源管理的數據等等，都要打通。但目前我們覺得并沒有哪個平臺、哪個軟件，可以支持我們設計企業數據打通的需求。所以為了解決這個關鍵點，華匯下大力氣在數字化的集成應用上，我們深切認識到，這是設計企業數字化轉型的一個要點。

四、數字化轉型的文化引領

我們一直強調，數字化轉型，不僅僅是數字化技術層面上的開發與應用。這里面的關鍵前提是企業對數字化的認識。我們各級領導對數字化的理解認識或者說企業數字文化的建立，對真正實現數字化至關重要，數字文化引領企業數字化轉型。

那么，什么是數字文化？

我們認為，傳統的時代，是競爭的時代。大家是同行，在行業內是競爭對手，這是競爭時代的特征。

而伴隨著數字化時代的到來，我們企業之間從原來在同一個行業里面互相競爭，轉變到未來在行業內如何形成生態、如何相互合作。數字化時代，讓企業與企業之間，從競爭狀態走向合作共生的狀態，這就需要我們形成平臺思維。平臺思維的本質是開放的、合作的思維，不是封閉的、孤立的思維。傳統企業都有自己的邊界，數字化時代重要的是如何打破邊界（這并不以個體意志為轉移，可能我們不想打破也不行）。因而要推進數字化轉型，作為企業領導，首要的就是觀念轉變，“開放、合作、共享、多贏”是華匯在數字化時代確立的重要文化理念。

五、設計企業在數字化轉型上的思路選擇

在觀念轉變的基礎上，設計企業的數字化轉型，要契合企業發展格局整體變化的趨勢，在新的格局中找到自己的位置，有的放矢地進行自己的數字化轉型。

企業發展格局的整體變化，呈現兩方面的趨勢：

一是“大企業平臺化”。大企業必須要從商業邏輯上面去關注合作交互的平臺與生態，著重打造包括管理、營銷、項目等在內的系統性的數字化轉型能力。

二是“小企業專精化”。小企業要善于利用數字化技術，側重于工程項目數字化，著重打造在具體業務方面的數字化應用能力。

六、通過協作生態，解決數字化轉型投入問題

設計企業要進行數字化轉型，有許多事情需要去做。我們大家面臨的一個關鍵問題就是數字化的投入問題。例如軟硬件要引入、數字化人才要培養、廣大員工要培訓，這些都需要投入。這方面大家都有痛苦的經歷：設計企業開始做BIM的時候，大家各自在做族庫建模，做重復的投入，結果回過頭來一看，這些建模都是成本。而設計企業早期的建模人才，后來許多都被房地產商挖走了，人才上的投入有許多也成為了沉沒成本。今天我們進行數字化轉型，投入可能比BIM大得多，而且是系統性的，數字化轉型的投入產出還存在規模效應。規模不經濟的情況下，投入產出的效應就無從談起。如何解決投入問題，這是大家都會面臨的。

今天行業協會給我們機會，大家坐在一起探討如何進行數字化轉型。我想我們企業間應該通過充分的交流和分享，形成相互間的一個協作，形成行業的協作生態，通過協作的生態，可以降低投入成本，解決數字化轉型過程中投入的經濟性與規模效益問題。

主持人訪談摘錄

主持人：

華匯集團十四五期間數字化轉型的思路和基本設想是什么？

袁董：

問題的核心，是企業一把手對數字化轉型的戰略思考。

一把手領導做什么？我們認為首先是定戰略。華匯是三年一輪戰略，今年正在制定第八輪戰略（2022年到2024年），我們第八輪戰略的定位，就是基于數字化的平臺生態圈戰略。數字化在第八輪戰略中具有關鍵的戰略地位，數字化轉型，在華匯是一把手工程。

一把手領導還有一個職責，就是引導大家認知、認同數字文化，數字化是一項新的戰略，將大家的認識統一到數字文化上來至關重要。

所以現在我的主要工作，一個是主持戰略制定，還有就是對各級高、中層領導的考核。我具體分管什么部門呢？華匯的數據管理中心是我直接分管的。除此以外我什么都不分管，我就分管一個部門。

為什么？我們現在將數字化作為一個基本的戰略。我要做的事，除了定戰略以外，就是抓體系建設，抓數字化體系的建立。華匯數據管理中心，以前叫電算室，中間叫信息中心，2016年起改成數據管理中心。數據管理中心，成為這個數字化組織體系建設中的職能基礎和技術樞紐。

在數字化轉型過程中，作為企業，我們關鍵是在集成應用上，而不是什么都是我們自己研究。我們必須要借助外部的技術。所以在管理方面，我們采購了一些大的基礎平臺，在業務方面，買了一些廣聯達的基礎軟件和開發工具。

但與此同時，我們強調必須要有自己的開發能力，這個開發能力主要體現在數字化集成應用上，體現在打通各個軟件、平臺與體系，形成適宜的數字化系統架構上。基于這個指導思想，在多年的數字化建設過程中，華匯數據管理中心集聚了一支具有自主開發能力的數字化軟硬件專業技術人才隊伍。

像華匯現在的項目云，就是在廣聯達的基礎架構上，立足自主開發的數字化項目業務平臺。

從時間上來算，華匯的數字化轉型，如果算上信息化，已經有十多年了，如果是從信息化轉到數字化開始算，也已經歷了兩輪戰略期了。我們的數字化轉型正在扎實地向前推進。

在第八輪戰略期，我們對數字化轉型提出的戰略定位是：立足自主建設，整合資源，夯實數字化系統架構，全面提升工程項目數字化、企業營銷數字化和企業管理數字化能力。

為此，我們的數字化轉型目標主要是：工程項目數字化全面應用、企業營銷數字化形成能力、企業管理數字化實現升級，數據中臺基本建成，業務數據化全面推進，數據業務化探索開展，數字化轉型升級到新的、更高的階段。

主持人：

在企業數字化轉型的過程中，華匯如何打通企業的各個環節？比如數字與數字之間各個環節、設計的各個環節，或者說設計和管理，管理和經營如何打通？

袁董：

數字化轉型需要打通企業經營、生產、管理的各個環節。這個過程，我們首先是從數字化時代文化理念這個根源上去找思路的。

一直以來，華匯的經營理念是“為顧客創造價值”。

在第八輪戰略制定過程中，我們對此進行了反復思考：

我們以客戶為中心，為顧客創造價值，本質上是我們以專業能力和服務為顧客創造價值，而這個創造價值的過程是需要顧客參與并貢獻體驗的過程。也就是說顧客的參與和體驗本身就是價值創造的一部分。

基于此，我們把經營理念從“為客戶創造價值”升級為“與客戶共同創造價值”，從“為”改成“與”，并加了“共同”兩個字。我們認為，現在的時代是開放、合作的時代，我們要完成好項目，一定需要與客戶有良好的互動。

而數字化技術，恰恰可以為“與客戶共同創造價值”的實現，提供良好的基礎條件。而我們的實踐表明，這個實現的過程，實際上也是“數據打通”的過程。

以前我們設計院最怕業主坐在設計師旁邊，那樣設計就沒辦法搞。現在我們華匯的項目云提供了線上平臺。工程設計各方主體、全過程工程咨詢各方主體，還有工程施工、工程總承包各方主體，圍繞著項目，包括業主在內，各方都可以在線上平臺一起溝通，相互協作與配合。

同時，在各方的相互溝通、協作、配合過程中，我們所有的溝通意見，包括我們的圖紙，都成為大數據保留下來。數字化為我們各方主體在線上線下溝通，提供了很好的條件，推進我們業務數據化的實現。

現在我們內部所有的業務都實現了無紙化，實現了在線流程化，都流向大數據。我們通過抓流程體系建設，把所有的職能、業務都抓起來了。同時，我們通過各個職能的線上協同辦公，各生產環節的線上協同設計，實現業務數據化，實現各個環節的打通。

回到“與客戶共同創造價值”的經營理念，作進一步思考：

我們通常會說，設計存在的價值，核心是創意。我們每個項目都是根據業主的需求而定制的。每個項目，業主需求都有不同；每個項目，所處的地理等環境也不相同，所以項目設計是個性化定制，個性化是設計的核心價值所在。

而設計又需要標準化作為基礎。標準化跟個性化，永遠是一對矛盾。個性化是我們行業和企業存在的價值，而標準化體現行業的效益和秩序。

如何在標準化的基礎環境上，實現個性化？解決的方案是數字化帶來的“場景化”，通過一個個項目的“場景化”，我們跟業主能實現充分的溝通。通過“場景化”實現個性化的設計價值，我認為這是未來設計企業數字化的一個賣點。

在數字化轉型過程中，我們付出了很多，但我們自身的能力也提升很大，我相信有付出肯定有回報。現在的一個回報就是，我們貫通工程建設全過程、全周期的數字化模式已經在建設，雖然今天的BIM建模，在整個設計施工過程中的應用還有很多問題需要解決，但是未來在EPC上、在全咨上，數字化模式的價值和意義將會非常大。

現在行業內討論的EPC應該是設計牽頭還是施工牽頭，或者全過程工程咨詢應該是監理主導還是設計主導，我認為都不是問題的關鍵。未來真正決定誰是牽頭者，誰是引領者的，是看誰在數字化時代真正具備EPC和全咨的項目集成整合管理能力。