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雖然我國的公司法對企業(yè)經(jīng)營者仍然不合時宜地稱為經(jīng)理，在實踐中，人們早已習(xí)慣把公司的經(jīng)營者稱為總經(jīng)理，一些大型的集團公司把經(jīng)營者稱為總裁。在公司治理的董監(jiān)高序列中，總裁是高管中的領(lǐng)頭人，他負責(zé)帶領(lǐng)公司高管團隊和各級組織執(zhí)行董事會制定的戰(zhàn)略和決策，完成相關(guān)經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展目標。相對于股東會、董事會，總裁是最高職級代理人，在整個公司中無疑是極為重要的崗位。在企業(yè)管理實踐中，出于規(guī)避傳統(tǒng)的總裁任命或選聘機制的種種弊端，不少具有創(chuàng)新精神的企業(yè)開始嘗試輪值總裁制，其中不乏阿里、京東和華為等知名企業(yè)。華匯工程設(shè)計集團作為一家從普通地市級建筑設(shè)計院起家發(fā)展成為全國十大民營工程設(shè)計企業(yè)的集團公司，受改制時單薄的“家底”和所在城市經(jīng)濟量級的限制，唯有通過變革創(chuàng)新尋求突破。隨著核心創(chuàng)業(yè)團隊的年齡日益增大，如何提前布局，實現(xiàn)公司管理的平穩(wěn)交接，也成為華匯人面臨的管理課題，從2021年初至今，華匯的輪值總裁制已實施至第三輪，在實踐過程中形成了自己的感悟和特色，本人有幸作為第二任輪值總裁參與其中，特結(jié)合實踐分享若干思考。

【 帥才難覓 】

對一個企業(yè)的傳承而言，要找到一個合適的總裁是一件非常不容易的事情。任命或選聘總裁，無非兩種途徑，即空降或內(nèi)部選拔。空降的弊端非常明顯，空降者往往缺乏對所在行業(yè)或企業(yè)文化的精深了解，而一個職位的權(quán)威，除了來源于職位本身，領(lǐng)導(dǎo)者的能力、魅力與群眾基礎(chǔ)也占有相當大的比重，空降者很容易水土不服，難以施展自己的才華，有時甚至難以融入龐大的組織，因此空降鮮有成功的案例，在實踐中最終多為發(fā)揮“鲇魚效應(yīng)”之用；內(nèi)部選拔沒有了空降兵面臨的尷尬，但從哪里產(chǎn)生、如何產(chǎn)生成為最難的實操問題。一個人受其學(xué)習(xí)、工作的經(jīng)歷所限，肯定會有所長也有所短，也不可避免地會產(chǎn)生隧道視野，生產(chǎn)院所專業(yè)出身容易輕管理，職能部門管理出身缺少對專業(yè)的理解把握，所以要選拔一個合適的總裁確實是一件比較難的事情。

【 試錯成本高 】

因為帥才難覓，不少企業(yè)往往期待通過試用來確定合適的人選，但試錯的成本往往是比較高的。首先，不管是聘用空降兵還是內(nèi)部選拔，如果選用的總裁不勝任或不合適，花費的人力資源成本不說，企業(yè)的績效受到影響，延緩、偏離甚至是阻礙企業(yè)的發(fā)展進程，這個損失就大了；其次，傳統(tǒng)的總裁制下，客觀上容易出現(xiàn)“一朝天子一朝臣”和利益團體固化的現(xiàn)象，一旦各個“山頭”形成，要想改變就不是換個總裁這么簡單的事了，這個隱形的試錯成本有時甚至比前者顯性的成本還高。 

【 缺乏激情與創(chuàng)新 】

企業(yè)面對當下不斷變化和競爭激烈的市場環(huán)境，唯有不斷地變革創(chuàng)新才能始終立于不敗之地。但是人就會有惰性和慣性，始終保持警醒，并能主動脫離舒適區(qū)，給自己不斷加壓以使組織始終保持活力和增長，對人的要求也確實很高，即使對總裁這樣的高層次人才也同樣如此。成敗系于一人的做法，客觀上給企業(yè)的傳承和發(fā)展帶來很大的風(fēng)險。

【 缺乏戰(zhàn)略的引領(lǐng) 】

設(shè)計咨詢屬于典型的技術(shù)服務(wù)行業(yè)，普通的生產(chǎn)人員也基本上都是中高級知識分子，但恰恰也是這樣的人才環(huán)境形成了重技術(shù)輕管理的氛圍，“設(shè)而優(yōu)則仕”基本成為設(shè)計咨詢企業(yè)慣常的晉升路徑，這在設(shè)計賣方市場情況下基本沒有什么問題，但當城市化進程放緩、外部市場環(huán)境日趨嚴峻的情況下，企業(yè)的管理尤其是清晰的發(fā)展戰(zhàn)略就顯得非常重要了。戰(zhàn)略不是“寫”出來的，也不是拍腦袋拍出來，而是董事會基于對內(nèi)外部環(huán)境、能力和發(fā)展趨勢而制定出來，是一個結(jié)合自上而下和自下而上、不斷論證的過程。清晰的企業(yè)戰(zhàn)略及其科學(xué)的制定過程，解決了“力出一孔”問題，在這樣的情況下，總裁作為戰(zhàn)略的執(zhí)行者，其選擇面就自然變寬，而且不管有誰來擔任總裁，都不可能改變企業(yè)的發(fā)展大道。在清晰的戰(zhàn)略下施行輪值總裁制，則變選一人為選一個團隊，而EMT（執(zhí)行管理團隊）無疑是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的寶貴財富。

【 缺乏文化的積淀 】

企業(yè)文化外顯為企業(yè)的LOGO、口號標語、辦公場所的面貌、員工的行為和狀態(tài)等方方面面，中間表現(xiàn)為企業(yè)的規(guī)章制度和行為規(guī)范，內(nèi)核則是企業(yè)的理念和價值觀。一個擁有清晰、健康和積極的企業(yè)文化的企業(yè)是有靈魂的，相比其它企業(yè)更容易取得較強的生存和競爭能力。跟企業(yè)戰(zhàn)略一樣，企業(yè)文化也不是“寫”出來的，而是企業(yè)管理團隊根據(jù)企業(yè)發(fā)展過程中形成的企業(yè)特質(zhì)稟賦和對企業(yè)未來的發(fā)展期望提煉而成，它一定是表里合一的。現(xiàn)實中，任何企業(yè)都有其企業(yè)文化，但很可能是散亂的、消極的、功利的；也不乏一些企業(yè)請咨詢公司“編制”一些并不是企業(yè)真正踐行的或者連自己都不相信的價值觀和理念，這就是偽企業(yè)文化。具有深厚積淀的企業(yè)文化往往解決了“利出一孔”問題，自然也削弱了可能滋生的“山頭主義”，也能持續(xù)地激發(fā)管理團隊的創(chuàng)業(yè)激情。

【 缺乏數(shù)字化的支撐 】

管理不僅是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，所以對管理者尤其是高層管理者的洞察、溝通和決策能力有非常高的要求。即使在一個制度規(guī)范非常明確的企業(yè)里，怎樣理解和執(zhí)行各項決策和要求都不是一件很容易的事。也正因如此，管理者需要一定的自由裁量權(quán)，管理也需要有一定的灰度。適當?shù)淖杂刹昧繖?quán)和管理灰度有助于推動管理創(chuàng)新，但過于強調(diào)這些，會讓企業(yè)陷于人治的陷阱，對于更換總裁、使新總裁在短時間內(nèi)即能正確履職都是非常不利的，背后的邏輯是企業(yè)缺乏數(shù)字化的支撐或者說數(shù)字化顆粒度不夠。良性的循環(huán)應(yīng)該是流程體現(xiàn)制度、流程牽引管理、流程沉淀數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)提升管理。擁有強大數(shù)字化能力的企業(yè)也為施行輪值總裁制奠定了管理基礎(chǔ)。

華匯工程設(shè)計集團從2021年開始正式實施輪值總裁制。輪值總裁人選從集團副總裁以上的高管中產(chǎn)生，由董事會提名委員會提名，董事會討論通過。輪值總裁在任期內(nèi)行使總裁的權(quán)責(zé)，擁有總裁崗位對應(yīng)的合伙人級次和股份，也擁有相應(yīng)的經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。輪值期為一年，輪值總裁對當年的集團整體績效負責(zé)，同時也享有對應(yīng)的績效薪酬。華匯的輪值總裁制雖然起步時間不長，但已形成一定的成效，總結(jié)為以下三點。

【 堅定戰(zhàn)略步伐、鞏固文化傳承 】

華匯素來重視戰(zhàn)略的制定，改制以來每三年制定一輪戰(zhàn)略，現(xiàn)已進入第八輪戰(zhàn)略期，清晰而前瞻的戰(zhàn)略使企業(yè)始終立于民營同行的潮頭。華匯也非常重視企業(yè)文化建設(shè)，對高管的任職資格評價中，對企業(yè)文化的認同占據(jù)較大的權(quán)重，其中“德才兼?zhèn)洹⒌律跤诓拧敝械摹暗隆保松鐣拢憩F(xiàn)為對企業(yè)文化的認同。但即便如此，客觀上高管們陷于各自的“隧道視野”，難免對戰(zhàn)略整體性的認知和執(zhí)行有所不足，在“小我”和“大我”關(guān)系的處理上也難免格局不夠。輪值總裁制提供了很好的換位實踐，讓原本的“封疆大吏”們站在企業(yè)的制高點來進行實踐和感悟，從而樹立真正的全局觀。

【積累寶貴的核心高管資源】

華匯的高管都是各個業(yè)務(wù)線或職能線的領(lǐng)軍人物，在各自分管的領(lǐng)域都具有可以證明的業(yè)績和能力，也具有符合企業(yè)發(fā)展的價值觀，都是不可多得的將才。但因為受制于各自的職業(yè)經(jīng)歷，他們不可能都是全才，都是有所長也有所短，離未來的帥才更是有著不少的差距。通過輪值總裁崗位的鍛煉，他們擁有了更全面的視野，也鍛煉了更加綜合的能力。從輪值總裁崗位上退下來后，他們?nèi)匀辉谄髽I(yè)的核心管理層，為企業(yè)積累了一支具有全面管理能力的高管隊伍，支撐了企業(yè)往更高階發(fā)展。

【形成不斷創(chuàng)新的工作土壤】

華匯輪值總裁的輪值期定為一年，主要是基于華匯較為成熟的管理數(shù)字化和財務(wù)預(yù)決算管理能力的考量。一年的輪值期不長，對發(fā)揮個人能力的邊際效應(yīng)是非常高的。輪值總裁要想有所作為，需要發(fā)揮各自的優(yōu)勢和特質(zhì)進行管理創(chuàng)新，在戰(zhàn)略和文化的引領(lǐng)下，這些創(chuàng)新不是為了標新立異，也不是為了顛覆前任顯示自己更有能耐，而是為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景貢獻自己的所長。華匯高效的管理數(shù)字化支撐了輪值總裁可以有較多的時間用于管理創(chuàng)新，而每個輪值總裁即使只在一兩個方面形成創(chuàng)新，那么匯集輪值總裁們的智慧，華匯的管理必將邁上一個新的臺階，創(chuàng)新的土壤也不斷夯實。