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這幾年，隨著從國家到地方的政策逐漸出臺，全過程工程咨詢（為行文方便，以下簡稱“全咨”）已經在各地試行開來。作為新型業務模式，全咨和工程總承包一起，代表著碎片化的建筑產業市場開始走向一定程度上的重組整合。

然而，在全咨的業務定位究竟是什么、其業務范圍的確定性等問題上，盡管政策上已申明其多樣組合性和廣泛適用性的特征，并不框定一種或幾種模式，但是，長期習慣了“看菜單點菜”的設計咨詢企業，還不習慣這種存在較大不確定性、需要自己去進行業務組合的新場景。直到現在，仍有大把企業對全咨摸不著頭腦。許多企業雖然設了全咨業務部門，但往往只是為了趕潮流，或者覺得大家都在搞這個，自己不搞顯得跟不上趟。還是先設了再說，至今干什么，怎么干？再說唄!

關于全咨業務組合的多樣性、靈活性，住建部與國家發改委的政策文件中已有明確，有興趣的朋友，也可以翻看我在去年春節的管理隨筆《沒有“管理的全過程”，何談“業務的全過程”？》一文，其中已有分析。這里不再贅述。理論上來說，我們現行的工程勘察設計業務各環節、工程咨詢業務環節，都可以進行組合，開展全咨業務。

但，可以做，是一個方面，有沒有的做，是另一個方面。這就涉及市場需求的問題了。

那么問題就是，對于全咨，市場是否有需求？

我的回答是有的，而且是基于市場本質意義上的必然需求。現在的全咨，多數地方處于試行階段，似乎還看不到多么顯著的市場表現。但如果從原理上來分析，全咨業務需求的存在與發展，是有必然性的。

與其它的商品相比，建設工程雖然有著許多自己的特性。但從經濟學的角度考察，既然建設工程仍然是一種商品，那么就要遵循商品的基本特性。商品的基本特性就是其價值性。而對于客戶而言，商品價值的最終體現是其使用價值。前面文章在闡述價值時，說到價值體現在商品對于客戶需求的滿足。客戶（通常我們稱之為業主、甲方）為什么需要建設工程這樣的商品，就是你讓他的投資所需要實現的建設需求得到了滿足。從這個意義上來說，在建設工程沒有真正完成之前，其對客戶的價值還談不上真正實現。比如一幢房子，在它還沒有真正交付到客戶手中時，其價值還沒有真正實現。而在建設工程這一商品的形成過程中，前期策劃、咨詢、規劃、勘測、設計、項目管理等，都是其商品形成實體過程中的中間過程，只有到施工建造完成，才算是形成了商品的實體。所以前面這些中間環節，并不能實現其商品價值。因而我們要弄清楚一個事實，工程業主最終需要的，是你把工程造好了給他，而不是只給他幾個報告、一堆圖紙，或者幫他管理現場。當然并不是說中間環節沒有價值，畢竟沒有設計等中間環節，工程也建造不出來。所以這里就有很關鍵的“二元法則”在起作用。這個二元法則簡單來說就是兩句話：

一、 工程價值的最終實現，在于工程的建成與交付，任何中間環節都無法做到這一點。也就是說，設計咨詢等中間環節，對工程而言，不直接創造最終價值。

二、 設計咨詢等中間環節又是工程價值的實現所不可缺少的（若能缺少則遲早會淡出市場）。設計咨詢等盡管不創造最終價值，但對其產生作用與影響，有的甚至是其前提條件，因此，具有過程價值。

總結這個“二元法則”，可以得到一個結論：工程價值是由過程價值與最終價值兩部分組成的，也可以說，工程建設過程的各個必要環節，共同創造了工程的最終價值，工程的最終價值中包含了過程價值。

由此，工程建設過程實質上由兩個環節構成：提出需求、實現需求。而實現需求的過程又可以分為中間環節與建造交付兩個環節。所以可以用一個簡單的“三環節”方程來概括：

工程建設=工程需求提出+工程建設中間過程+工程建造交付

這實際上是國際上工程建設的通常情況，對于一些體量特別小或者特別簡單的工程，實現需求的過程也會比較簡單，甚至可以不再分什么兩個環節的。自然在這里只是抽象了來說，實際情形往往復雜得多，但原理就是這么個原理。

對照現在的市場業務發展趨勢，上面這個方程或許可以大致替換成三方方程：

工程建設三方=工程投資建設方+全過程咨詢方+工程總承包方

我就是這么理解全咨在工程建設中的定位和作用的。我一直認為，全咨本質上是對應著工程總承包而生的一種業務模式（具體業務開展中，兩者并不必然對應）。工程建設三方中，建設方與總包方是完全意義上的甲方乙方，而全咨這個第三方，一方面與建設方有著甲乙方關系，但與總包方的地位并不同，其與總包方有著指導與被指導、管控與被管控、監督與被監督的關系，當然全咨的這一地位是由建設方所賦予的，也就是說，由于工程的特性、建設方的能力局限、信息不對稱等原因，建設方客觀上需要有這么一個角色來幫助其實現甲方職責的履行。全咨方就是起這個作用的。

因此，全咨的市場需求是有的。而且作為建設方，很大程度上也不愿意中間環節碎片化，如果能有一方能統一挑起這個擔子，是符合許多建設業主的需求的。所以，全咨業務的市場發展空間是不用質疑的。

既然全咨有的做，那么怎樣做就是第二個問題。

首先是要什么樣的企業可以發展全咨？這個問題住建部與國家發改委《關于推進全過程工程咨詢服務發展的指導意見》（發改投資規〔2019〕515號文）其實已經說得很清楚了，各地的推行政策中也都闡明了，一句話，只要有至少一項從事工程投資期與建設期各階段咨詢服務資質的企業，都有資格承接全咨業務。這個范圍是很廣了。

那怎么做全咨呢？現在各地的全咨還處在試行落地中，大家還在探索。到底有多少種模式還難以理清。這中間會有個嬗變的過程，對于全咨這種未限定業務組合形態的新業務種類而言，即使成熟了也不會只有一兩種業務形態，所以說大家都有機會，關鍵在于客戶的需求指向。

站在工程投資、建設方的立場上，對全咨的需求可以是多方面、多形式的，所以也就對全咨有多樣化的需求。但其中也是有規律可循的，眾多的全咨業務組合中，有兩類可能將會是比較主流的模式。

一類是幫助業主解決“做什么”的問題。即以設計為主導的全咨業務。工程設計是工程建設過程中的主導環節，這一點在業內應無疑義。工程設計決定著工程的實現形態、方式與具體內容，也是工程投資規模的一個決定因素，更重要的是，工程設計還決定著工程建設需求能否實現、以及能在多大程度上實現。所謂的建筑師負責制，其意義正在于此。（當然，現在的建筑師負責制還需要解決建筑師的賦權賦能以及責權利匹配等問題，那是另一個問題了）。所以，盡管設計企業在全咨一開始試行時并不是太積極，但仍不妨礙其在全咨中的地位和話語權。現在的發展也在證明這一點，當然，現在設計企業比一開始積極多了。具體如何做，是一個大題目，這篇小文就裝不下了。

另一類是幫助業主解決“如何確保做好”的問題（具體做是工程總承包或工程建造相關方的事），也就是以項目管理為主線的全咨業務。如果說設計解決工程建設的思路、方向及總體框架、形態等戰略問題，那么項目管理就是解決工程建設中如何執行好的問題，這是業主的另一個痛點。

這就給了傳統的監理、造價企業以轉型的機會。

傳統的監理業務已呈萎縮趨勢，而造價業務也日益感受到獨木難支，所以這兩類企業轉型需求非常迫切，在全咨業務推行的大環境下，升級做全咨的意愿也更為強烈。但許多監理與造價企業對于怎么做全咨，卻找不到方向。

在這里，我給想做全咨業務的監理、造價企業提一個建議，就是聯合起來，走以項目管理為主線的全咨業務道路。

質量安全、進度、造價控制是項目管理的主要內容。傳統上分屬于監理與造價企業的優勢能力所在。監理與造價合在一起，可以也應該幫助業主完成項目管理的這些主要內容。在我看來，這或許是監理與造價企業需要聯合起來，共同轉型全咨的必要性與可行性所在。當然，這里的基礎是兩類企業自身的能力轉型，要真正培育一支具有項目管理能力的隊伍。這對多數監理與造價企業都是個挑戰。以項目管理為主線的全咨業務，探討起來也是一個大課題，這里也就不展開了。

當然，上述兩類全咨業務模式并不涇渭分明，彼此可以融合、交叉、重組，從而形成新的全咨模式。這中間有足夠的想象空間，只要視野、資源、能力足夠。

拉拉雜雜寫了這些，無非是想給一些對全咨前景有懷疑的朋友們打打氣。全咨業務形態的不確定性，恰恰給了我們很多空間，積極主動才是硬道理。